中國建筑材料集團(tuán)有限公司總經(jīng)濟(jì)師、總法律顧問　　周國萍

????????尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，尊敬的各位專家、各位來賓，非常榮幸受到本次論壇的邀請，有機(jī)會向大家做匯報(bào)，我發(fā)言的題目是“遵循市場規(guī)律、依法規(guī)范管理，努力構(gòu)建國民共贏的混合所有制企業(yè)”。

　　首先介紹一下我所在的公司，我來自與中國建筑材料集團(tuán)有限公司，我們這家公司是1984年經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立，2003年成為國務(wù)院國資委履行出資人管理職責(zé)的中央企業(yè)，是一家集科研、制造、流通為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。近年來，集團(tuán)堅(jiān)持市場化道路，大力推進(jìn)傳統(tǒng)建材、水泥、玻璃的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排，大力發(fā)展三新產(chǎn)業(yè)(新型建材、新型房屋和新能源材料)，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。目前集團(tuán)在水泥、商混、玻纖、石膏板產(chǎn)能躍居全球第一，風(fēng)力葉片、碳纖維、熔鑄耐火材料產(chǎn)能穩(wěn)居全國第一，是我國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和面向全球的建材綜合供應(yīng)商。

　　接下來我就如何依法依規(guī)的開展混合所有制改革從兩個(gè)方面介紹一下我們的做法和認(rèn)識。

　　一、中國建材集團(tuán)混合所有制改革的探索實(shí)踐和依法推動(dòng)進(jìn)程

　　建材行業(yè)屬于充分競爭領(lǐng)域，沒有“政策保護(hù)”、也沒有“準(zhǔn)入門檻”，產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，產(chǎn)業(yè)集中度很低，是一個(gè)重規(guī)模、重資源和市場區(qū)域性的行業(yè)。集團(tuán)本身也是一家底子薄、資本金少的企業(yè)，2002年集團(tuán)公司的銷售收入只有20億，企業(yè)規(guī)模非常小，主業(yè)也不突出，當(dāng)然競爭力肯定也就不強(qiáng)。面對集團(tuán)如此的基礎(chǔ)和條件，要想快速做大規(guī)模從而做強(qiáng)企業(yè)，注定不能采取傳統(tǒng)的以建生產(chǎn)線方式來發(fā)展。因此，我們在充分認(rèn)識企業(yè)成長發(fā)展規(guī)律和行業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)基礎(chǔ)上，選擇了一條走存量重組、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展道路。

　　近十年來，中國建材集團(tuán)按照市場化原則，堅(jiān)持宜控則控、宜參則參，與上千家民企成功混合，走出一條以“國民共進(jìn)”方式來進(jìn)行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。到2015年底，集團(tuán)公司歸屬于母公司所有者權(quán)益為348億元，控制近1007億元凈資產(chǎn)，撬動(dòng)4692億元總資產(chǎn)，混合所有制企業(yè)數(shù)量占比超過85%，在這個(gè)過程中，不僅實(shí)現(xiàn)了國有資本保值增值，還實(shí)現(xiàn)了以少量國有資本控制和帶動(dòng)大量社會資本的目的，顯著放大了國有資本功能。十年間，集團(tuán)公司銷售收入和利潤總額雙雙增長100倍，穩(wěn)居全國建材百強(qiáng)之首，連續(xù)五年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　在推動(dòng)和構(gòu)建混合所有制企業(yè)過程中，我們提出并踐行了“央企市營”模式?！把肫笫袪I”首先是以遵守和落實(shí)《公司法》為核心，內(nèi)容包括五點(diǎn)核心：一是央企控股的多元化股份制，也就是產(chǎn)權(quán)多元化。實(shí)踐證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰，能使公司更有活力;二是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，按照《公司法》規(guī)范，來規(guī)范我們的相關(guān)制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，推行董事會運(yùn)行機(jī)制，明晰董事會、經(jīng)理層的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢;三是職業(yè)經(jīng)理人制度，董事、經(jīng)理人通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業(yè)經(jīng)營的委托代理關(guān)系;四是公司內(nèi)部機(jī)制市場化，即用人用工及分配制度等方面與市場接軌，使企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降;五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運(yùn)營，不僅產(chǎn)品經(jīng)營遵循市場規(guī)則進(jìn)行，而且和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長。在“央企市營”的過程中，我們始終堅(jiān)持“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”的融合公式，并且遵守“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則。

　　二、混合所有制改革中重大風(fēng)險(xiǎn)防范，通過我們的實(shí)踐，我們的一些經(jīng)驗(yàn)和探討

　　集團(tuán)發(fā)展混合所有制的實(shí)踐得到了國務(wù)院國資委和社會各界的充分肯定。2014年7月，集團(tuán)被國資委列為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)和落實(shí)董事會職權(quán)“雙試點(diǎn)”企業(yè)，國家交給了集團(tuán)新的改革任務(wù)。2015年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為新時(shí)期指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件，提出了國有企業(yè)要積極推進(jìn)股權(quán)多元化，指出了國有資本可以絕對控股、相對控股、也可以參股，明確了國企改革和實(shí)行混合所有制的政策邊界，對指導(dǎo)混合所有制工作具有重要試點(diǎn)意義。

　　成為混合所有制改革試點(diǎn)單位一年多以來，我們一方面認(rèn)真總結(jié)十年來重組整合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);另一方面積極制定“雙試點(diǎn)”實(shí)施方案并緊抓落實(shí)。我們會按照“活力優(yōu)先、效益優(yōu)先、機(jī)制優(yōu)先”的指導(dǎo)方針，力爭做到企業(yè)效益和競爭力的提升，確?！盎斐鲂Ч?同時(shí)，我們也會更加重視防范和應(yīng)對改革過程中出現(xiàn)的各類重大風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化規(guī)范管理的權(quán)威性，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控和可承擔(dān)的底線思維，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平，保證做到操作公開、透明，實(shí)現(xiàn)“混得規(guī)范”。通過中國建材十年來混合所有制的實(shí)踐，我們深深地體會到在混合所有制改革中特別應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：

　　(一)堅(jiān)持依法規(guī)范操作，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，嚴(yán)防國有資產(chǎn)流失

　　在推進(jìn)試點(diǎn)混合所有制改革中，要堅(jiān)持依法依規(guī)、流程規(guī)范、公開透明等原則，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，嚴(yán)控國有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)過程中，一是不斷規(guī)范完善各項(xiàng)管控和管理制度，加強(qiáng)對企業(yè)投資融資、改制重組、對外擔(dān)保、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)、物資采購、招標(biāo)投標(biāo)等重點(diǎn)領(lǐng)域的制度落實(shí)的監(jiān)督檢查，對發(fā)現(xiàn)和預(yù)判的問題進(jìn)行及時(shí)的整改和調(diào)整;二是堅(jiān)持依法規(guī)范操作，充分發(fā)揮企業(yè)總法律顧問在混合所有制改革中的法律審核把關(guān)作用，建立和不斷完善重大決策合法性審查機(jī)制，沒有經(jīng)過合法性審查或者經(jīng)審查不合法的，有瑕疵的不提交決策會議討論;三是完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系，明確監(jiān)事會、計(jì)審、紀(jì)檢監(jiān)察以及法律、財(cái)務(wù)等部門的監(jiān)督職責(zé)，增強(qiáng)制度執(zhí)行力，提高糾偏改偏的及時(shí)性;四是嚴(yán)格貫徹執(zhí)行國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定，規(guī)范國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人廉潔從業(yè)的行為，加強(qiáng)企業(yè)反腐倡廉的建設(shè)，防止關(guān)聯(lián)交易、利益輸送，嚴(yán)防國有資產(chǎn)流失。

　　(二)應(yīng)該做好頂層設(shè)計(jì)，培育良好文化，規(guī)避股權(quán)多元化帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

　　實(shí)施國有企業(yè)混合所有制改革，股權(quán)結(jié)構(gòu)必然多元化，國有股權(quán)的控股比例將有所減少，控制力度也會相對減弱，不同類型的股東對公司戰(zhàn)略方向的選擇可能會出現(xiàn)不同意見，個(gè)別股東可能從自身利益出發(fā)，提出一些缺乏長遠(yuǎn)考慮的投機(jī)性意見，從而給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。

　　對此，中國建材集團(tuán)的做法：一是從行業(yè)的特性、集團(tuán)整體戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建合理的、適合公司自身需要的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在核心板塊企業(yè)，我們堅(jiān)持國有股東相對控股地位不動(dòng)搖，避免股權(quán)的過度分散，保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與投資等層面的控制權(quán);二是做好公司章程的頂層設(shè)計(jì)，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等主體間的權(quán)限邊界，通過章程條款設(shè)計(jì)，確定能夠充分表達(dá)國有股東意志的治理結(jié)構(gòu);三是優(yōu)化董事會知識結(jié)構(gòu)，建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會，形成健康的董事會文化，提高董事會依法決策水平;四是優(yōu)選戰(zhàn)略股東，引進(jìn)先進(jìn)的公司治理理念和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，從而確保戰(zhàn)略意志的統(tǒng)一。

　　(三)不斷創(chuàng)新管理，促進(jìn)資源和文化融合，防范混合企業(yè)的管理整合風(fēng)險(xiǎn)

　　中國建材集團(tuán)重組聯(lián)合了一大批混合所有制企業(yè)，新進(jìn)企業(yè)的管理和運(yùn)行機(jī)制不一，經(jīng)營者和主要管理人員素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的認(rèn)識及對企業(yè)的文化認(rèn)同需要一個(gè)過程。

　　為此，中國建材集團(tuán)不斷創(chuàng)新管理方法、管理措施和管理工具，建立起“格子化”管控、“八大工法”等一整套符合集團(tuán)特點(diǎn)的管控模式，確保了混合所有制企業(yè)混出效果，改革扎實(shí)有效?！案褡踊惫芸啬Ｊ?，主要內(nèi)容是治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化和文化一體化，通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向固定在相應(yīng)的格子里，確保行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的市場化運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)?！鞍舜蠊しā?，包括五集中(市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中)、KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo))、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤區(qū)、市場競合，通過外抓市場與內(nèi)控成本，提升了企業(yè)競爭力，打造出了一批業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、先進(jìn)簡約、安全穩(wěn)定的“六星企業(yè)”。通過積極加強(qiáng)對混合企業(yè)的管控，有效防范了機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、投資混亂、管理失控等企業(yè)問題，促進(jìn)各級企業(yè)逆勢而上，不斷提升效益，有效地防范了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　(四)建立有效約束和激勵(lì)機(jī)制，依法加強(qiáng)對職業(yè)經(jīng)理人履職和流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范

　　對混合所有制企業(yè)，建立市場化的職業(yè)經(jīng)理人制度，改變國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員序列管理方式，職業(yè)經(jīng)理人的政策環(huán)境和工作環(huán)境更加市場化，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的流動(dòng)性更強(qiáng)，個(gè)性化管理的要求也更高。如何對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施更科學(xué)更有效的管理，降低用人風(fēng)險(xiǎn)，也是試點(diǎn)混合所有制企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

　　為此，中國建材集團(tuán)的做法：一是實(shí)行市場化選聘，依法建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，依靠企業(yè)完善的管理機(jī)制和規(guī)范的合同約束，構(gòu)建合法有效的制度防線;二是建立健全以經(jīng)營業(yè)績考核為依據(jù)、以崗位績效工資為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)短期薪酬分配與中長期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人工作熱情，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人行為;三是依靠企業(yè)健康誠信的文化和職業(yè)經(jīng)理人自律所構(gòu)建的道德防線，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感，保障職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的穩(wěn)定性;四是加強(qiáng)混合所有制企業(yè)的黨組織建設(shè)，發(fā)揮黨的政治核心作用，把黨的紀(jì)律要求和經(jīng)營思想結(jié)合起來，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的擔(dān)當(dāng)意識、發(fā)展意識和廉潔意識。

　　(五)加強(qiáng)事前審批，堅(jiān)持公開透明，積極防范員工持股短期利益陷阱

　　實(shí)踐證明，探索實(shí)行混合所有制企業(yè)員工持股，對優(yōu)化國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、激發(fā)企業(yè)發(fā)展?jié)撃?，具有非常顯著的促進(jìn)作用。但是，員工持股如果操作不規(guī)范、程序不透明，也容易產(chǎn)生暗箱操作、利益輸送、員工短期利益行為等風(fēng)險(xiǎn)。

　　為此，中國建材集團(tuán)的做法：一是積極建立以激勵(lì)型為導(dǎo)向的員工持股計(jì)劃，對員工持股的適用范圍、股權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理部門、監(jiān)督機(jī)制等予以明確規(guī)定，自覺遵守國務(wù)院國資委出臺的一系列防范國有資產(chǎn)流失的政策，如規(guī)范審計(jì)評估程序，加強(qiáng)持股方案的事前審批，堅(jiān)持在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下開展員工持股計(jì)劃;二是通過制度設(shè)計(jì)和規(guī)范員工持股方案，鼓勵(lì)員工關(guān)注企業(yè)長期利益，避免員工將持股計(jì)劃當(dāng)做一種企業(yè)福利措施，過分關(guān)注短期的投資效益，給企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營持續(xù)性帶來風(fēng)險(xiǎn);三是根據(jù)企業(yè)實(shí)際，設(shè)置恰當(dāng)?shù)膯T工持股比例，在董事會、監(jiān)事會上發(fā)揮員工參與、民主決策的機(jī)制，使員工與企業(yè)成為資本共有、利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益共同體。

　　各位同仁，近年來，中國建材集團(tuán)積極踐行“央企市營”，通過多種途徑發(fā)展混合所有制，增強(qiáng)了國有企業(yè)的發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)了不同所有制企業(yè)共同發(fā)展，積累了一些好的經(jīng)驗(yàn)和做法。但是風(fēng)險(xiǎn)時(shí)時(shí)刻刻存在，并滲透到經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，有些成員企業(yè)不可避免地出現(xiàn)了一些法律糾紛，我們通過采取各種法律手段，積極妥善化解各種風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)保護(hù)了各方股東權(quán)益。面向未來，我們將以全面建設(shè)“法治央企”為目標(biāo)，努力構(gòu)建法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系，不斷提升依法治企、依法經(jīng)營的能力和水平，為中國建材集團(tuán)又快又穩(wěn)地向前發(fā)展提供有力法治保障!